La plupart des entreprises recrutent dans le mauvais ordre. Elles commencent par le CV, puis l'entretien technique, et s'il reste du temps, quelqu'un pose vite une question douce sur le « travail d'équipe », histoire que le processus paraisse complet. Le fit culturel devient une case que quelqu'un coche autour de la quarantième minute du deuxième entretien, généralement celui qui pense à poser la question.

Ensuite, elles se demandent pourquoi cette recrue techniquement brillante est déjà repartie après quatre mois, et pourquoi l'équipe est en moins bon état qu'avant.

Nous, nous inversons. Pour nous, la culture est plus qu'un mot à la mode. Nous avons vu ce qui se passe quand on inverse l'ordre, et nous préférons ne pas le revoir une deuxième fois.

Notre département RH porte un nom, et ce n'est pas RH. Nous l'appelons Team People. C'est lui qui fait le premier screening de chaque candidat souhaitant rejoindre notre organisation managed services. Pas une discussion informelle. Un vrai screening, entièrement centré sur le fit culturel.

Cela se passe avant que quiconque n'examine de près le CV technique. Avant même la première question de mise en situation sur le DNS ou l'Active Directory. Team People veut savoir comment vous gérez la pression. Comment vous communiquez quand quelque chose n'est pas de votre faute, mais devient votre problème. Et si vous voulez vraiment travailler dans un environnement de service, ou si vous cherchez simplement un job qui a le mérite d'être lié à l'informatique.

C'est le cœur du processus, pas une formalité pour paraître rigoureux. Si cela se passe mal ici, aucun talent technique ne pourra plus le rattraper ensuite. Si cela se passe bien, le reste devient plus facile : l'onboarding, la collaboration, la relation client.

Une chose que le secteur préfère taire : bien faire tourner les managed services n'est pas une performance individuelle. C'est une course de relais où tout le monde court en même temps.

Un ingénieur brillant incapable de fonctionner en équipe reste, pour nous, un risque avec un joli CV. Les tickets circulent, le savoir se partage pendant le shift, quelqu'un prend le relais pour un collègue coincé dans un appel client. Cela ne fonctionne que si les gens sont vraiment faits pour travailler ensemble. Exceller individuellement ne suffit pas.

Une fois que Team People confirme le fit culturel, vient la question suivante : cette personne correspond-elle à cette équipe précise ? Nous évaluons vraiment comment quelqu'un accrochera avec les collègues à côté desquels il travaillera. Cocher une case « esprit d'équipe » ne suffit pas. Chez nous, recruter n'est jamais seulement « cette personne peut-elle faire le job ». C'est « cette personne peut-elle faire le job ici, avec ces gens, à ce rythme ».

La compétence technique n'en devient pas optionnelle pour autant. Loin de là. Chaque candidat passe, à un moment donné, par un screening technique approfondi : la bonne profondeur dans le bon domaine, pour le bon type de travail.

Mais ce screening vient après le fit culturel et le fit d'équipe, pas avant. Commencer par le test technique en espérant que le caractère suivra plus tard, c'est inverser l'ordre exactement. Les compétences, ça s'apprend. Qu'une personne collabore bien avec les autres sous pression, ça, c'est beaucoup plus difficile à inculquer après coup.

Nous demandons beaucoup aux personnes de notre service desk, et elles méritent ce mot. Nos agents sont des héros : techniquement assez solides pour vraiment résoudre le problème qui se présente à eux, et suffisamment empathiques pour ressentir l'état d'esprit d'un client stressé, frustré, ou paniqué en silence à cause d'un deadline.

Cette combinaison est plus rare qu'il n'y paraît. Beaucoup de personnes techniquement douées ont du mal à lire une situation. Beaucoup de personnes qui communiquent avec fluidité et chaleur peinent avec la profondeur technique qu'exige le job. Nous cherchons les deux chez la même personne : QI et QE en équilibre, sans que l'un ne compense l'autre.

Une réponse techniquement correcte qui ignore comment se sent le client n'est en effet pas une bonne réponse. Une conversation chaleureuse et rassurante qui ne résout rien non plus, d'ailleurs. De nos agents, nous attendons les deux, dans la même interaction, souvent dans les cinq mêmes minutes.

Travailler dans une organisation de service n'est pas, malgré les apparences, un jeu de chiffres consistant à clôturer des tickets le plus vite possible. C'en est une partie. Ce n'est pas le point.

Le point, c'est de travailler ensemble vers un niveau de service supérieur à celui d'hier. Cela demande des personnes qui osent se faire entendre : qui signalent un problème récurrent plutôt que de faire discrètement disparaître le ticket, qui remettent en question un processus qui ne fonctionne plus, qui disent tout haut « on peut faire mieux » au lieu de simplement le penser en silence à la pause café.

Nous ne recrutons pas des gens qui sont uniquement discrets et efficaces. Nous voulons des gens qui sont discrets et efficaces ET qui osent, de temps en temps, faire entendre une voix discordante, précisément de la manière qui rend toute l'équipe meilleure.

Nous travaillons avec des rôles larges pour nos agents de service desk, et notre recrutement suit cette logique. Qui démarre chez nous bascule aisément entre différents rôles, souvent au cours de la même semaine :

• Traiter les tickets, évidemment. C'est la base.

• Renforcer l'équipe projet lorsque des mains supplémentaires ou une expertise spécifique sont nécessaires.

• Contribuer à un meilleur outillage, car qui fait le travail au quotidien sait généralement le mieux ce qui coince.

• Apporter des idées et des insights, car une bonne observation ne devrait pas disparaître dans un message Teams privé à un collègue.

• Se connecter directement avec le Service Delivery Management pour capter les besoins des clients, car qui est le plus proche du ticket comprend souvent mieux la vraie préoccupation du client que qui siège en réunion de statut.

C'est une mission large. Nous cherchons des gens qui ont envie de cela, pas des gens qui s'en trouvent débordés.

Bien sûr, des plaintes arrivent. Quand cela se produit, ça fait mal, et nous trouvons que c'est exactement comme ça que ça doit être.

La responsabilité est un ressenti avant d'être un processus. Si une plainte arrive et que personne ne ressent rien, c'est que quelque chose s'est discrètement détraqué dans la culture, aussi bonne que paraisse la procédure d'escalade sur papier. Nous cherchons des gens qui assument une responsabilité personnelle sans se braquer, et qui voient une plainte comme un travail inachevé, pas comme la paperasse de quelqu'un d'autre.

Notre service desk est dirigé par Bart Van Havere, notre Service Desk Manager, et je le suis de près en tant qu'Operations Director. C'est tout. C'est la ligne.

Nous gardons volontairement les lignes courtes. Des lignes de communication courtes mettent rapidement les problèmes sur la table, permettent aux décisions de tomber sans file d'attente d'approbations, et donnent à chacun dans l'équipe un véritable sens des responsabilités, plutôt que de compter sur quelqu'un plus haut qui rattraperait ce qui leur échappe. D'après notre expérience, cette structure performe mieux qu'une hiérarchie plus longue, qui paraît peut-être plus nette sur papier.

Et tout cela, du premier entretien de screening chez Team People jusqu'à la ligne la plus courte possible vers le management, existe pour une seule raison. Pensez au meilleur majordome que vous ayez vu dans un film : celui qui sent le besoin avant qu'il ne soit exprimé, qui résout le moment gênant sans le rendre plus gênant, et qui est discret et totalement fiable. C'est la norme. Sincère et compétent au service de ceux qui comptent sur lui, sans être servile ni artificiel.

C'est pour cela que nous recrutons. C'est autour de cela que nous construisons une organisation de service.

Envie de savoir à quoi ressemble cette approche pour nos clients ? Michael a déjà écrit sur pourquoi les PME méritent une meilleure gestion IT.

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À propos de l'auteur

Michael De Bruyn est Operations Director Managed Services chez Xylos. Il y travaille depuis plus de vingt ans, a débuté comme systems engineer après un passage chez HP, a évolué jusqu'au poste de competence centre lead pour l'infrastructure, avant de prendre en charge le service desk central. Aujourd'hui, il est responsable de la manière dont Xylos conçoit et livre ses managed services, avec une expertise approfondie en infrastructure, virtualisation et fonctionnement du service desk. Il écrit sur ce que les entreprises en croissance sont en droit d'attendre d'un partenaire IT, et ne se prive pas des opinions bien tranchées qui vont avec.

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