De meeste bedrijven werven aan in de verkeerde volgorde. Ze beginnen bij het cv, dan het technische interview, en als er tijd over is stelt iemand nog snel een zachte vraag over ‘teamwork’, zodat het proces af voelt. Cultuurfit wordt een vakje dat iemand rond minuut veertig van het tweede gesprek afvinkt, meestal wie eraan denkt de vraag te stellen.

Daarna vragen ze zich af waarom die technisch briljante aanwerving na vier maanden alweer weg is, en het team er slechter aan toe is dan ervoor.

Wij draaien het om. Cultuur is voor ons meer dan een modewoord. We hebben gezien wat er gebeurt als je de volgorde omkeert, en dat zien we liever geen tweede keer.

Onze HR-afdeling heeft een naam, en die is niet HR. We noemen het Team People. Zij doen de eerste screening van elke kandidaat die bij onze managed services-organisatie wil komen. Geen vrijblijvend babbeltje. Een echte screening, volledig over cultuurfit.

Dat gebeurt voordat iemand het technische cv van dichtbij bekijkt. Nog voor de eerste scenariovraag over DNS of Active Directory. Team People wil weten hoe je omgaat met druk. Hoe je communiceert als iets niet jouw fout is, maar wel jouw probleem. En of je echt in een serviceomgeving wil werken, dan wel gewoon een job zoekt die toevallig met computers te maken heeft.

Dit is de kern van het proces, geen formaliteit om grondig te lijken. Loopt het hier mis, dan haalt geen enkel technisch talent dat later nog recht. Loopt het goed, dan wordt de rest makkelijker: de onboarding, de samenwerking, de klantrelatie.

Iets wat de sector graag verzwijgt: managed services goed draaien is geen individuele prestatie. Het is een estafette waarin iedereen tegelijk loopt.

Een briljante engineer die niet in een team kan functioneren, blijft voor ons een risico met een mooi cv. Tickets gaan over en weer, kennis wordt tijdens de shift gedeeld, iemand neemt over voor een collega die vastzit in een klantgesprek. Dat draait alleen als mensen echt bij elkaar passen. Individueel uitblinken is niet genoeg.

Nadat Team People de cultuurfit bevestigt, komt de volgende vraag: past deze persoon bij dit specifieke team? We schatten echt in hoe iemand klikt met de collega’s naast wie die zal zitten. Een vakje ‘teamspeler’ aankruisen volstaat niet. Aanwerven is bij ons nooit alleen ‘kan deze persoon de job doen’. Het is ‘kan deze persoon de job hier doen, met deze mensen, in dit ritme’.

Technische competentie is daarmee niet optioneel. Verre daarvan. Elke kandidaat gaat op een bepaald moment door een grondige technische screening: de juiste diepgang in het juiste domein, voor het juiste soort werk.

Maar die screening komt na de cultuur- en teamfit, niet ervoor. Begin je met de technische test en hoop je dat het karakter later wel meevalt, dan draai je de volgorde precies om. Skills leer je aan. Of iemand onder druk goed met anderen samenwerkt, tja, dat krijg je er achteraf veel moeilijker in.

We vragen veel van de mensen op onze service desk, en ze verdienen dat woord. Onze agents zijn helden: technisch sterk genoeg om het probleem voor hun neus echt op te lossen, en empathisch genoeg om aan te voelen hoe een klant erbij zit die gestrest is, gefrustreerd, of stilletjes in paniek over een deadline.

Die combinatie is zeldzamer dan ze klinkt. Veel technisch begaafde mensen lezen een situatie moeilijk. Veel mensen die vlot en warm communiceren, worstelen met de technische diepgang die de job vraagt. Wij zoeken allebei in dezelfde persoon: IQ en EQ in balans, zonder dat het ene het andere overeind houdt.

Een technisch correct antwoord dat geen rekening houdt met hoe de klant zich voelt, is namelijk geen goed antwoord. Een warm, geruststellend gesprek dat niks oplost trouwens ook niet. Van onze agents verwachten we allebei, in dezelfde interactie, vaak binnen dezelfde vijf minuten.

Werken in een serviceorganisatie is, ondanks de schijn, geen cijferspel om zo snel mogelijk tickets te sluiten. Dat is een deel ervan. De pointe is het niet.

De pointe is samen naar een hoger serviceniveau werken dan gisteren. Dat vraagt mensen die van zich durven laten horen: die een terugkerend probleem aankaarten in plaats van het ticket stil weg te werken, die een proces in vraag stellen dat niet meer klopt, die luidop ‘dit kan beter’ zeggen in plaats van het stilletjes te denken tijdens de koffiepauze.

We werven geen mensen aan die enkel stil en efficiënt zijn. We willen mensen die stil en efficiënt zijn én af en toe durven dwarsliggen, net op de manier die het hele team beter maakt.

Wij werken met brede rollen voor onze service desk agents, en onze aanwerving volgt dat. Wie bij ons start, schakelt vlot tussen verschillende rollen, vaak in dezelfde week:

• Tickets behandelen, uiteraard. Dat is de basis.

• Het projectteam bijspringen wanneer er extra handen of specifieke expertise nodig zijn.

• Meewerken aan betere tooling, want wie het werk elke dag doet, weet meestal het best wat er mank loopt.

• Ideeën en inzichten aanbrengen, want een goede observatie hoort niet te verdwijnen in een privé-Teamsbericht aan een collega.

• Rechtstreeks aansluiten bij Service Delivery Management om klantnoden te capteren, want wie het dichtst bij het ticket zit, snapt de echte bekommernis van de klant vaak beter dan wie in een statusmeeting zit.

Dat is een brede opdracht. We zoeken mensen die daar goesting in hebben, geen mensen die erdoor overweldigd raken.

Natuurlijk komen er klachten. Komt er een binnen, dan doet het pijn, en dat vinden we precies zoals het hoort.

Verantwoordelijkheid is een gevoel voor het een proces is. Komt er een klacht binnen en voelt niemand er iets bij, dan is er iets stils misgegaan met de cultuur, hoe goed de escalatieprocedure ook op papier staat. We zoeken mensen die persoonlijk eigenaarschap nemen zonder in de verdediging te schieten, en die een klacht zien als onafgewerkt werk, niet als andermans papierwerk.

Onze service desk wordt geleid door Bart Van Havere, onze Service Desk Manager, en ik volg ze van dichtbij als Operations Director. Dat is het. Dat is de lijn.

We houden de lijnen bewust kort. Korte communicatielijnen brengen problemen snel op tafel, laten beslissingen vallen zonder een wachtrij aan goedkeuringen, en geven iedereen in het team een echt gevoel van verantwoordelijkheid, in plaats van te rekenen op iemand hogerop die wel opvangt wat zij missen. Die structuur presteert in onze ervaring beter dan een langere hiërarchie die er op papier misschien properder uitziet.

En dat alles, het eerste screeningsgesprek bij Team People net zo goed als de kortst mogelijke lijn naar het management, bestaat om één reden. Denk aan de beste butler die je ooit in een film zag: die de behoefte al aanvoelt voor ze is uitgesproken, het ongemakkelijke moment oplost zonder het ongemakkelijker te maken, en stil en volledig betrouwbaar is. Dat is de standaard. Oprecht en bekwaam in dienst van de mensen die op hem rekenen, zonder onderdanig of ingestudeerd te zijn.

Dat is voor wie we aanwerven. Daarrond bouwen we een serviceorganisatie.

Wil je weten hoe die aanpak er voor onze klanten uitziet? Michael schreef eerder over waarom kmo’s beter IT-beheer verdienen.

Zin om deel uit te maken van onze managed services-organisatie? Ontdek de openstaande vacatures bij Xylos.

Over de auteur

Michael De Bruyn is Operations Director Managed Services bij Xylos. Hij werkt er ruim twintig jaar, begon als systems engineer na een start bij HP, groeide door tot competence centre lead voor infrastructuur en nam daarna de centrale service desk onder zijn hoede. Vandaag is hij verantwoordelijk voor de manier waarop Xylos managed services ontwerpt en levert, met diepgaande expertise in infrastructuur, virtualisatie en service desk-werking. Hij schrijft over wat groeiende bedrijven van een IT-partner mogen verwachten, en is niet vies van de uitgesproken meningen die daarbij horen.

Connecteer met Michael op LinkedIn.